Consulenza Direzionale all’Azienda Ospedaliera Universitaria di Verona

L’intervento di miglioramento all’Azienda Ospedaliera Universitaria di Verona si è sviluppato presso la direzione dell’Ufficio Personale.

La settimana di miglioramento rapido è stata mirata a:

  • sperimentare le potenzialità della lean organization nelle strutture sanitarie,
  • diffondere nelle ASL le logiche dell’organizzazione snella,
  • sperimentare una modalità diversa di fare formazione.

Nel caso specifico il ruolo di agente del cambiamento è stato svolto dalla Dirigente Responsabile del Personale.

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Il lavoro si è sviluppato nelle seguenti fasi:

Fase di verifica di fattibilità: in questa fase iniziale si è scelto l’ambito pilota per la sperimentazione del miglioramento rapido con incontri e approfondimenti tra il consulente della lean organization ed i responsabili del Personale. La struttura pilota scelta è stata la unità organizzativa “Assunzioni” che impegnava 4,5 FTE (Full Time Equivalent ovvero la forza lavoro effettiva) addetti dedicati ed erogava i seguenti servizi:

  • programmazione assunzioni; concorsi a tempo indeterminato (18 graduatorie anno)
  • avvisi a tempo determinato (12 graduatorie)
  • gestione delle assunzioni (200 anno)
  • gestione degli avvisi di mobilità (22 elenchi idonei)
  • gestione delle cessazioni (200 anno)
  • gestione dei comandi (6 all’anno)
  • trasferimenti in uscita (40 anno)
  • gestione degli incarichi atipici (26 anno)
  • erogazione delle borse di studio (68)
  • gestione delle assunzioni dei disabili (9 elenchi idonei).

Il team di lavoro è stato costituito dalle cinque persone dell’unità organizzativa integrate dalla dirigente dell’amministrazione del personale con momenti di partecipazione della Direttrice del Personale.

Fase di preparazione: della settimana del miglioramento rapido con una giornata dedicata, nel corso della quale, dopo una breve introduzione alle logiche lean svolta dal consulente, il gruppo ha effettuato la rappresentazione dei prodotti-servizi con l’impegno delle risorse e sviluppato la mappa del flusso del valore dei processi più importanti.
Al termine ha individuato gli ambiti e gli obiettivi di miglioramento da realizzare.

Fase di realizzazione della settimana del miglioramento rapido dal lunedì al venerdì con la seguente sequenza di attività.

  • Nella prima giornata il team di lavoro ha rivisto la procedura concorsi ed in particolare ha completato la mappa del flusso del valore ed individuato le azioni di miglioramento.
  • Nella seconda giornata il gruppo ha analizzato il flusso di lavorazione della programmazione delle assunzioni e ridisegnato i flussi della prima parte dei concorsi e delle assunzioni nella situazione futura.
  • Nella terza giornata il gruppo ha analizzato il flusso di lavorazione della programmazione delle assunzioni ed ha ridisegnato lo stato futuro del nuovo flusso concorsi (prima parte) e della gestione assunzioni.
  • Nella quarta giornata il team ha sviluppato il flusso di lavorazione dei concorsi (seconda fase del processo) nella situazione futura, ha fatto l’agenda del miglioramento e preparato la presentazione per la direzione con la quantificazione dei risultati ottenuti. Tra gli apprendimenti appresi il gruppo di lavoro ha riportato i seguenti insegnamenti: – si facevano 166 delibere anno; – si facevano 397 determinazioni anno; – si potevano risparmiare 1.400 fogli di stampa pari a 3 risme di carta.
  • Nella quinta giornata il gruppo ha completato la relazione ed effettuato la presentazione alla direzione.

Tra le azioni di miglioramento realizzate merita citare il passaggio alla gestione diretta delle determinazioni presso l’ufficio con la modifica al programma informatico (ha permesso di recuperare 3 giorni); la preparazione della delibera di programmazione ogni 3 mesi in coincidenza con l’autorizzazione regionale all’assunzione e delega al dirigente a gestire le selezioni fino ad assunzioni con determina.

Fase di follow up: il team di lavoro ha verificato che le azioni principali previste sono state attuate mentre erano ancora in fase di modifica il regolamento determinazioni e delibere e l’approvazione della “delibera mamma” per la programmazione. Si è richiesto un intervento del Direttore del Personale (che nel frattempo è cambiato) per la creazione della banca dati presenze e assenze.

ASPETTI SALIENTI:

Gli aspetti caratteristici dell’esperienza di Verona possono essere così individuati:

  • la standardizzazione dei supporti (concetto base della cultura lean),
  • la semplificazione “semplice” ma concreta (delibere riferimento, passaggio da delibere a determinazioni, utilizzo della tecnologia informatica),
  • elevata “produttività” del team di lavoro con l’elevato numero di flussi ridisegnati nella settimana anche se si è trattato di un gruppo leggero costituito da sole 7 persone.

RISULTATI OTTENUTI:

  • per il flusso concorsi si sono previsti i passaggi da 6 giorni a 3 giorni di tempo effettivo di lavorazione (- 50 %) e da 95 giorni dei tempi di attraversamento a 76 giorni (- 36 %) per la prima fase, mentre nella seconda fase il tempo effettivo di lavorazione è passato da 13 giorni a 8 (- 38 %) ed i tempi di attraversamento sono passati da 58 a 37 giorni (- 36 %),
  • per il flusso assunzioni il tempo effettivo di lavorazione è passato da 115 minuti a 100 giorni (- 13 %) ed il tempo di attraversamento è passato da 15 giorni (+ 3 mesi di preavviso) a 5 giorni (+ 3 mesi di preavviso) con un miglioramento del 67 %,
  • per il trasferimento dei medici il tempo effettivo di attraversamento è passato da 12 giorni a 7.

 

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